以下為林良琦博士專(zhuān)訪內(nèi)容節(jié)選：

 

 

林良琦留著光頭，擁有比利時(shí)魯汶大學(xué)博士學(xué)位，此前一直在跨國(guó)企業(yè)擔(dān)任高管。年初進(jìn)入中國(guó)雷士照明后，他讓同事叫他“老林”，而不是大家習(xí)慣的“某某總”。

 

“現(xiàn)在他們都叫我老林，如果叫‘林總’就罰款。”林良琦笑著說(shuō)。稱(chēng)呼變化背后，是林良琦嘗試改變企業(yè)管理風(fēng)格的一個(gè)縮影。他認(rèn)為，現(xiàn)在很多員工都是80后、90后，一定要走出以前傳統(tǒng)家族式的權(quán)威主義管理方式，讓企業(yè)扁平化、平等化。

 

林良琦說(shuō)：“我喜歡跟年輕人在一起，跟他們打成一片，我不想讓年輕人覺(jué)得我高高在上，因?yàn)橹袊?guó)民營(yíng)企業(yè)，經(jīng)常是老板一個(gè)人說(shuō)了算，大家對(duì)老板是恭恭敬敬的。我的辦公室永遠(yuǎn)是開(kāi)著門(mén)的，隨便什么時(shí)候，隨便什么人都可以進(jìn)來(lái)。”

 

KKR中國(guó)區(qū)董事總經(jīng)理季臻向記者表示，KKR成為中國(guó)雷士照明單一控股大股東后，作為負(fù)責(zé)任的長(zhǎng)期投資者，KKR希望為被收購(gòu)企業(yè)打造一支專(zhuān)業(yè)化的職業(yè)團(tuán)隊(duì)、帶來(lái)良性規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，為股東們帶來(lái)更大回報(bào)?；诖酥卫砑軜?gòu)原則，雷士照明在經(jīng)營(yíng)管理上采用了董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEO責(zé)任制，為此，公司董事會(huì)特意聘請(qǐng)了林良琦博士擔(dān)任中國(guó)雷士照明董事兼CEO，展開(kāi)系列變革。

 

被寄予厚望的林良琦，必須要讓中國(guó)雷士照明做出改變。

 

“到中國(guó)雷士照明以后，你覺(jué)得壓力大嗎？”記者問(wèn)。

 

“沒(méi)壓力是不可能的，這個(gè)攤子很大，有很多事情要做，但也不會(huì)焦慮，本來(lái)我就沒(méi)頭發(fā)，也憋不出白頭發(fā)來(lái)。”他說(shuō)。

 

在這樣的背景下，林良琦也給中國(guó)雷士照明帶來(lái)了多種改變。

 

首先是戰(zhàn)略層面，他要求公司堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，誠(chéng)信經(jīng)商，傾聽(tīng)市場(chǎng)和客戶的聲音，以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的、可持續(xù)的企業(yè)發(fā)展。

 

第二是組建起了規(guī)范化的職業(yè)團(tuán)隊(duì)。他告訴記者，目前的管理團(tuán)隊(duì)絕大部分是來(lái)自跨國(guó)公司或者是本土大企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，這支團(tuán)隊(duì)只有一個(gè)方向，那就是為雷士照明服務(wù)。

 

第三是梳理了組織架構(gòu)。把公司組織體系分為前臺(tái)、中臺(tái)和后臺(tái)。首先是簡(jiǎn)化前臺(tái)，把原有的七八個(gè)事業(yè)部團(tuán)隊(duì)整合為四個(gè)銷(xiāo)售渠道，商照渠道、家居渠道、新零售渠道和五金渠道，避免過(guò)度垂直化而造成的資源浪費(fèi)和重復(fù)建設(shè)；其次是增強(qiáng)中臺(tái)，加大公司統(tǒng)一調(diào)度、協(xié)同作戰(zhàn)的能力。

 

公司面臨四大機(jī)遇與挑戰(zhàn)

 

在林良琦看來(lái)，雷士照明底子尚厚，有不錯(cuò)的品牌和渠道基礎(chǔ)，在新的形勢(shì)下，公司面臨著機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存的局面。

 

第一個(gè)層面是品牌和規(guī)模方面。據(jù)林良琦介紹，2020年，雷士的品牌價(jià)值為379.56億元，連續(xù)9年位列中國(guó)照明行業(yè)第一，“它有一個(gè)非常好的品牌基礎(chǔ)。這個(gè)品牌基礎(chǔ)實(shí)際上是雷士照明很好的資產(chǎn)”。在林良琦看來(lái)，雷士照明這個(gè)品牌是正資產(chǎn)、是機(jī)遇，挑戰(zhàn)就在于“如何能夠把規(guī)模做到跟品牌價(jià)值相匹配的這個(gè)水平”。

 

第二是渠道方面。雷士照明此前的快速發(fā)展，與公司龐大的渠道體系分不開(kāi)。當(dāng)其他品牌還在為渠道發(fā)愁時(shí)，雷士在全國(guó)建立起了34家運(yùn)營(yíng)中心，2300家專(zhuān)賣(mài)店。憑借強(qiáng)大的線下銷(xiāo)售體系，雷士的產(chǎn)品得以滲透到市場(chǎng)的邊邊角角。對(duì)于林良琦而言，如何發(fā)揮這些線下渠道資源的優(yōu)勢(shì)，如何讓線下線上融合，又是一個(gè)機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

 

對(duì)于線下線上融合，林良琦做法是，在公域流量方面，中國(guó)雷士照明進(jìn)駐京東、天貓這些平臺(tái)；在私域流量上，公司為線下運(yùn)營(yíng)中心搭建微信小程序系統(tǒng)，通過(guò)小程序?qū)Я髦灵T(mén)店，完成選品、安裝等環(huán)節(jié)。

 

第三是中國(guó)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)方面。林良琦認(rèn)為，照明產(chǎn)品，特別是家居照明產(chǎn)品，較為依賴房地產(chǎn)行業(yè)。在國(guó)家對(duì)房地產(chǎn)的持續(xù)調(diào)控之下，目前整個(gè)行業(yè)表現(xiàn)疲軟。這對(duì)下游的照明企業(yè)而言，無(wú)疑是一個(gè)挑戰(zhàn)。

 

但危中依舊有機(jī)。“國(guó)內(nèi)新基建政策，會(huì)帶來(lái)工程+運(yùn)營(yíng)的新業(yè)務(wù)模式需求。我理解的新基建不是市政基建項(xiàng)目的盲目擴(kuò)張，而是綜合性更強(qiáng)，更重視后期運(yùn)營(yíng)，更重視高科技手段——特別是和5G相關(guān)的項(xiàng)目，所以，跟上新基建的調(diào)子，用系統(tǒng)化工程思路，用建筑一體化思路來(lái)抓項(xiàng)目是雷士的新機(jī)遇。”林良琦說(shuō)。

 

第四是照明行業(yè)變革帶來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。目前照明行業(yè)已經(jīng)完成了從傳統(tǒng)照明到LED照明的轉(zhuǎn)變，接下來(lái)又要從LED照明走向智能照明。對(duì)于任何一個(gè)行業(yè)而言，每次大的變革潮，都會(huì)涌現(xiàn)出一批新企業(yè)，“拍落”一些老企業(yè)。對(duì)于已經(jīng)有著20多年的老企業(yè)而言，如何把握住機(jī)遇，就是林良琦的挑戰(zhàn)。